风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升中国经济周刊-经济网讯(wǎngxùn) （记者 郭志强） “这是完全不(bù)一样的(de)风华！”当某国际(guójì)大客户组团走入广东省肇庆市风华路的广东风华高新科技股份有限公司（下称“风华高科”），进行再次审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生如此(rúcǐ)深刻的变革，风华高科党委书记(dǎngwěishūjì)、董事长李程认为：“这得益于广晟(guǎngchéng)控股集团党委的坚强领导，坚定正确的方向，强化党建引领”，确保每一步都沿着正确的方向前进。
风华高科前身为1984年(nián)创建的广东肇庆风华电子厂(diànzichǎng)，经过41年发展，已(yǐ)成为国内新型元器件行业龙头企业，跻身全球片式元器件制造商前列。
风华高科齐全的电子元器件产品
中国经济周刊-经济网讯(wǎngxùn) （记者 郭志强） “这是完全不(bù)一样的(de)风华！”当某国际(guójì)大客户组团走入广东省肇庆市风华路的广东风华高新科技股份有限公司（下称“风华高科”），进行再次审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生如此(rúcǐ)深刻的变革，风华高科党委书记(dǎngwěishūjì)、董事长李程认为：“这得益于广晟(guǎngchéng)控股集团党委的坚强领导，坚定正确的方向，强化党建引领”，确保每一步都沿着正确的方向前进。
风华高科前身为1984年(nián)创建的广东肇庆风华电子厂(diànzichǎng)，经过41年发展，已(yǐ)成为国内新型元器件行业龙头企业，跻身全球片式元器件制造商前列。
风华高科齐全的电子元器件产品近年来，风华高科践行广晟控股集团FAITH——即“聚焦(jùjiāo)主业（Focus）、行胜于言（Actions）、创新制胜(zhìshèng)（Innovation）、技术自强（Technology）和(hé)以人为本（Human-oriented）”经营理念，梳理了改革发展思路，正加快从(cóng)资源模型(móxíng)向能力模型的变革跃升。
“统一思想、意志和行动，确保所有员工(yuángōng)朝着(cháozhe)同一个方向努力。这一战略转变使得公司在面对市场挑战时能够迅速响应，形成强大的执行力(zhíxínglì)。”风华高科相关负责人表示。
面对电子(diànzi)元器件的激烈(jīliè)市场竞争，风华高科也面临管理流程不高效、人才结构不平衡等发展难题。为了贯彻统一战略思想，风华高科从组织队伍上寻求改变的突破点(tūpòdiǎn)。
风华高科启动“继任者计划”风华高科党委副书记、工会主席王一民表示：“在(zài)广晟控股集团整体革新的大背景下，我们积极(jījí)践行FAITH经营理念，全面落实CLIMB全员攀高计划，刀刃向内，从组织(zǔzhī)架构上变革。”
在广晟控股集团和公司党委的领导下，风华高科实施了组织变革：一是推行中层干部全员竞聘上岗及轮岗制度。打破(dǎpò)“铁交椅”，真正实现(shíxiàn)干部“能上能下、能进能出(chū)”的动态(dòngtài)管理(guǎnlǐ)机制。二是启动“继任者计划(jìhuà)”。从211名青年骨干中选拔出35人作为中层管理岗位继任者，为干部队伍注入新鲜血液。三是实施“卓越班组长计划”，对公司313名班组长开展系统性轮训，目前(mùqián)培训已进入第三阶段。四是构建“管理+专业+技术+营销+产业工人”多序列职业发展通道。横向打通晋升壁垒，拓宽员工成长空间(kōngjiān)。
据了解，风华高科的所有班子和中层干部全部(quánbù)起立重新竞聘上岗，目前6名班子成员中有(zhōngyǒu)两位(liǎngwèi)博士。各生产单位优化部门(bùmén)职责和人员配置，部门数量精简比例达33%，干部队伍年轻化，全面重振了团队的精气神。
组织架构变革激发了风华高科(fēnghuágāokē)员工干事创业的热情，个个都铆足了劲。在这场以“变”为核心的转型中，风华高科交出了一份优异答卷：2024年实现(shíxiàn)营业收入(shōurù)和扣(kòu)非归母净利润双增长，分别同比增长17%和130.43%。主营产品的产量和销量均创历史新高，同比分别增长29.02%和28.2%。此外，风华高科电阻产品综合竞争力位居(wèijū)全球第二，MLCC产品线跻身国际竞争(guójìjìngzhēng)序列。
风华高科主营产品电容、电阻均荣获“国家(guójiā)制造业单项冠军产品”
风华高科端华分公司总经理雷攀峰认为，风华高科当前的班子成员(bānzichéngyuán)均通过竞聘上岗，兼具深厚的专业技术背景与先进的管理经验，形成了复合型人才结构，为企业变革(biàngé)与发展提供了强有力的战略引领与决策支撑，这是推动(tuīdòng)风华高科“变”的核心要素(yàosù)。
“从极致降本(běn)、能耗下降到班组优化等，我们(wǒmen)做了大量工作，深化P1-P10公司级项目，专业化能力全线提升。”李程表示。
据悉，风华高科推出(tuīchū)了“P1极致降本”和(hé)“P2高效创新”等公司级项目，推动管理能力和创新能力的变革。
“我们尤其在管理(guǎnlǐ)流程优化固化、价值流深度挖掘、资金两级管控及能耗下降等方面实现突破，实现现代企业治理能力质的飞跃。”风华高科党委委员(dǎngwěiwěiyuán)、副总裁曹秀华提及“P1极致降本”项目时异常兴奋，自(zì)去年起，公司各业务(yèwù)中心和生产(shēngchǎn)单位每周六中层干部定时分享本周极致降本举措、亮点及成效。初期降本多以节约为主，随着(suízhe)工作推进，逐步提炼形成9大类35项降本方法论(fāngfǎlùn)，管理能力也跟着提升上来了。
在“P2高效创新(chuàngxīn)”项目中，风华高科还通过研发(yánfā)体系改革、研发流程标准化、专业的项目管理、研产销协同创新等措施，提高创新水平(shuǐpíng)与研发效率。
风华高科高端元器件制造车间针对高端研发缓慢、成果转化率(zhuǎnhuàlǜ)不高问题，李程和新的团队到任后，针对过往(guòwǎng)研发流程不规范、转化效率低的问题，将研发流程标准化和高端产品输出列为重点工作(gōngzuò)。大力推行高效创新，加大研发投入(tóurù)，加速完善各类研发平台建设；研发组织实施矩阵式管理模式，统一公司研究院(yánjiūyuàn)与分子公司研发部门目标，成功打通产研转化壁垒。
如今，风华高科实现高端产品从“0”到“1”的突破，且经过多年努力已从行业第四梯队跃升至前列，部分产品规格型号(guīgéxínghào)对标行业第一(dìyī)、二(èr)梯队企业产品。随着极限高端产品的量产转化，公司(gōngsī)产品力也将迎来的重大飞跃。
曹秀华透露，目前，产品研发工作逐渐进入“无人区”，开始与行业头部企业同步攻克技术难题(jìshùnántí)。作为链主企业，公司联合产业链上下游(shàngxiàyóu)开展全栈(quánzhàn)式开发，协同攻关高端产品与技术，取得阶段性成果。
为全面提升产品竞争力，确保产业链供应(gōngyìng)安全，风华高科还积极推进高端产品及其关键材料的(de)国产化。自2024年开始，全力推进三大主材、两大辅材及关键设备的国产化，确保基础材料与核心设备自主(zìzhǔ)可控，摆脱(bǎituō)外部依赖。
此外，风华高科坚持以市场需求为导向与(yǔ)驱动，以产业(chǎnyè)需求为牵引，以客户需求为中心，市场需要什么研发(yánfā)什么，制定科学的产品规划，并依据市场动态定期调整优化，确保研发与市场需求紧密贴合。
近两年来，风华高科锁定AI算力(suànlì)、低空经济、机器人及新能源汽车等下游新兴产业领域(lǐngyù)作为目标客户(kèhù)群体。2024年，公司业务板块中的汽车电子板块、通讯板块、工控板块销售额(xiāoshòué)同比分别增长 66%、24%、16%；新品类超级电容器产品市场开拓(kāituò)加速，营业收入同比增长 63%；AI 算力、储能、低空经济等新兴市场板块销售额持续(chíxù)突破，产品不断导入新客户。
李程坦言，风华高科向能力(nénglì)模型的变革，不仅仅是内部管理和技术创新(jìshùchuàngxīn)的结果，更是(gèngshì)全体员工共同努力、不断创新的结晶。“变”不仅是风华高科过去一年的主题词，更是引领其未来发展的核心动力，唯有不断求新求变，才能在激烈的市场竞争中再创辉煌(huīhuáng)。
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